一提到談判，我們總會(huì)聯(lián)想到影視劇里描述過(guò)不知多少次的霸道總裁形象，仿佛跟自己的生活完全不沾邊，可事實(shí)真的如此嗎？

當(dāng)你看中一件精美的商品，又覺(jué)得太貴，想讓商家給點(diǎn)優(yōu)惠時(shí)；當(dāng)你的父母勸你早點(diǎn)結(jié)婚生子，你卻想堅(jiān)持獨(dú)身主義時(shí)；當(dāng)你獲得了心儀公司的面試機(jī)會(huì)，想要說(shuō)服對(duì)方高薪錄用你時(shí)，當(dāng)合作伙伴對(duì)你來(lái)說(shuō)非常重要，但提出的合作條件并不誘人時(shí)……事實(shí)上，我們每個(gè)人的日常生活、工作中，都隨時(shí)隨地需要用到談判的智慧。

談判中，經(jīng)常用到的一個(gè)策略就是讓步策略，通俗地講，就是討價(jià)還價(jià)。該策略非常實(shí)用，卻又難以把握分寸，需要經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的練習(xí)。

今天，常識(shí)君就來(lái)給大家上一節(jié)世界TOP商學(xué)院（沃頓商學(xué)院）的談判課，讓我們一起來(lái)學(xué)習(xí)下“什么樣的讓步策略才是效果最佳的”？以下，Enjoy：

常識(shí)君|有話說(shuō)

作者：G.理查德·謝爾

01

為什么要討價(jià)還價(jià)？

一些研究證實(shí)，令對(duì)手做出讓步的談判者常常對(duì)談判過(guò)程感覺(jué)良好，即使當(dāng)最后付出的代價(jià)比不談判時(shí)可能付出的代價(jià)還要大時(shí)，他們?nèi)詴?huì)感覺(jué)不錯(cuò)。

有試驗(yàn)比較了三種在讓步問(wèn)題上做法不同的策略：

最后一種策略迄今為止最為成功，更多的人贊成采用這種策略。

讓步是表達(dá)合作意愿的語(yǔ)言。你通過(guò)具體可信的讓步條款告訴對(duì)方：你認(rèn)為他的要求是合理的，你還認(rèn)識(shí)到有必要做出犧牲以達(dá)成共識(shí)。

02

不同情境中的讓步

既然明白了為什么需要做出讓步，何不再問(wèn)問(wèn)自己，讓步的最佳方式究竟是什么？

同樣，這根據(jù)你所處的談判情境而定。我們來(lái)逐個(gè)分析情境矩陣中的4個(gè)象限，看看在哪種情境中讓步策略最有效。

情境矩陣：策略指導(dǎo)

1.默認(rèn)協(xié)作情境（第Ⅳ象限）

在默認(rèn)協(xié)作情境中，讓步行為不一定會(huì)延誤我們的談判進(jìn)程。在沖突將要發(fā)生時(shí)，避免不必要的糾紛和遷就對(duì)方是最優(yōu)策略。

有時(shí)我們不太可能實(shí)施遷就對(duì)方的策略，對(duì)方拒絕先走，你們陷入“相互讓步”的僵局中，此時(shí)不要懷疑讓步策略的有效性。試著以真誠(chéng)的有用的方式解決問(wèn)題。

如果必須，你就先走。

2.關(guān)系情境（第Ⅱ象限）

如果在糾紛中關(guān)系比矛盾本身更重要，那么最有效的讓步策略就是遷就對(duì)方。

阿爾伯特·愛(ài)因斯坦與高級(jí)研究院的談判表明，你的目標(biāo)就是發(fā)現(xiàn)對(duì)方需要的東西，然后通過(guò)各種途徑滿足其愿望。

錢不是真正的問(wèn)題。如果因?yàn)槟承┰?，例如?duì)方不愿說(shuō)出其需求是什么，遷就策略是不可行的，你可以提出一些簡(jiǎn)單的自我犧牲的讓步建議，努力做到讓對(duì)方心存感激。

盡管上述建議聽起來(lái)簡(jiǎn)單易行，酷愛(ài)競(jìng)爭(zhēng)的人仍會(huì)對(duì)此充耳不聞。因?yàn)樗麄儼汛蠖鄶?shù)談判視為博弈，不愿信任對(duì)手，所以他們本能地排斥讓步。

他們就是那種在飛機(jī)上為了盡早就座而插隊(duì)的人，在應(yīng)該更多地考慮關(guān)系時(shí)卻拼命地討價(jià)還價(jià)的人。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)型談判者，如果發(fā)現(xiàn)自己處于需要運(yùn)用交際手段的情境中，我有一條忠告：向那些很會(huì)處理人際關(guān)系的人請(qǐng)教。

競(jìng)爭(zhēng)型談判者不知道某些情境中的利益問(wèn)題無(wú)關(guān)大局，如果我們中有人與這樣的人談判，在保持幽默感和寬容心態(tài)的同時(shí)，想想自己是否應(yīng)該繼續(xù)同不理解關(guān)系價(jià)值的人談判。

3.交易情境（第Ⅲ象限）

相關(guān)研究表明，如果利益問(wèn)題是談判的中心，堅(jiān)定的讓步策略效果最好。有些過(guò)程簡(jiǎn)單的談判只討論價(jià)格問(wèn)題。這種談判的規(guī)則就是典型的討價(jià)還價(jià)策略：

你提出樂(lè)觀的初始要求，對(duì)方稍加考慮后表現(xiàn)出談判意愿，接著你做出一系列讓步，幅度越來(lái)越小，最終止步于你的預(yù)期水平。

切記：討價(jià)還價(jià)者的讓步起初停留在他們的預(yù)期水平上，而不是在絕對(duì)底線上。為什么呢？

因?yàn)橛憙r(jià)還價(jià)者的讓步幅度逐漸減小，使你強(qiáng)烈地感覺(jué)到他們正在向真正的底線靠近。但是他們很不甘心這么做，如果真的達(dá)到底線，他們寧可停止談判，也不愿達(dá)成協(xié)議。

在更重要的利益攸關(guān)的談判中，你還應(yīng)該注意不要過(guò)早做出重大讓步，要順勢(shì)而為。

假定你現(xiàn)在與一家大型連鎖商店談判，希望將你的錄像帶小店出售給他們。這是一次全額收購(gòu)，你在合并后的企業(yè)中不擔(dān)任何職位。有幾個(gè)問(wèn)題擺在你面前：

這家大型連鎖商店提出了涵蓋上述三個(gè)問(wèn)題的苛刻收購(gòu)條件：

假設(shè)在這場(chǎng)談判中這些條件有益于買方。如果在回應(yīng)時(shí)，你直接提出你的底線要求，希望以友好的方式快速完成談判，情況會(huì)如何呢？

你提出一個(gè)中間價(jià)格，這也是你希望做成買賣的價(jià)格，接受全部以股票支付，并且要求在兩個(gè)月內(nèi)完成談判，時(shí)間也合理。

可是買家第二次提出的條件會(huì)讓你吃驚，他們只是稍稍提高價(jià)格，而且仍然要求很長(zhǎng)的談判期限，甚至對(duì)你同意全部以股票結(jié)算一事，他們也閉口不談。你開始憤怒了。

為什么會(huì)這樣？

如果你在利益攸關(guān)的交易型談判中過(guò)早做出重大讓步，實(shí)際上是在向?qū)Ψ絺鬟f一些不利于自己的信息。

第一條信息是：我的確想做成這筆生意。

這條信息給對(duì)方增加了談判籌碼，他們也許會(huì)因此對(duì)最終價(jià)格抱有高期望值。接下來(lái)他們想要檢驗(yàn)這個(gè)判斷是否正確，于是提出刻薄要求。

如果你開始時(shí)立場(chǎng)極為靈活，此時(shí)突然堅(jiān)持立場(chǎng)，拒絕變動(dòng)，而你的對(duì)手可能因?yàn)槭艿侥憬o他們第一印象的影響，很難調(diào)整自己的期望。這樣，這場(chǎng)談判甚至可能以失敗告終。

第二條信息是：這么輕易地在這個(gè)問(wèn)題上讓步，說(shuō)明它對(duì)我不重要。

你立即同意全部以股票結(jié)算，就表明你對(duì)這個(gè)條件感到滿意。但你知道對(duì)方怎么認(rèn)為的嗎？他們也許根本不相信這是一次真正的讓步，因?yàn)槟闾p易地放棄了原有的立場(chǎng)。你現(xiàn)在這么做，等于是在告訴他們：“我不想要現(xiàn)金?！?/p>

談判學(xué)教師稱這種現(xiàn)象為“讓步貶值”。這個(gè)有趣的術(shù)語(yǔ)道出了一句老話中蘊(yùn)含的真理：“太容易得到的東西，會(huì)被輕視?！?/p>

03

平衡考慮情境中的讓步策略

在平衡考慮情境中，未來(lái)關(guān)系和利益對(duì)雙方而言幾乎同樣重要，因此需要綜合運(yùn)用多種談判方式和解決問(wèn)題策略。

談判的目標(biāo)包括：盡可能多提優(yōu)先考慮之事，確保每一方在價(jià)格這樣的問(wèn)題上“享有公平待遇”，保持雙方在談判過(guò)程中的良好工作關(guān)系。

因?yàn)槔婧苤匾?，所以你坐到談判桌前時(shí)仍應(yīng)該提出高要求。你可以這樣計(jì)劃：首先在最不重要的問(wèn)題上慢慢談，然后根據(jù)“如果……那么……”公式做出讓步。

記住，所有的利益交換都是相互的。

雄心勃勃的強(qiáng)硬做法和單刀直入式的開場(chǎng)白效果不是很好。他們對(duì)個(gè)人情感的傷害太大，而且通常使雙方帶到談判桌上的共同利益變得模糊。雙方真正需要做的是，進(jìn)一步查明藏在對(duì)方公開要求之下的真實(shí)需求，尋求創(chuàng)造性的解決方案。

以利益共享為基礎(chǔ)的解決問(wèn)題策略在平衡考慮型談判中效果不錯(cuò)。因?yàn)檫@種策略讓雙方有機(jī)會(huì)在兩個(gè)方面“把蛋糕做大”：

確切地說(shuō)，如果雙方相互高度信任，那么解決問(wèn)題策略完全可以不包括通常所說(shuō)的來(lái)回踢皮球似的讓步。

事實(shí)上，雙方可以用大量時(shí)間構(gòu)思可能符合所有人需求的新理念。有研究認(rèn)為，在這個(gè)妙想迭出的過(guò)程中，人們的構(gòu)想越多，就越有可能找到遠(yuǎn)比簡(jiǎn)單的妥協(xié)更有效的策略。

兩個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮后滿懷希望來(lái)談判的人之間如果存在矛盾，他們會(huì)發(fā)揮創(chuàng)造性思維，在堅(jiān)持原則的前提下想方設(shè)法地解決問(wèn)題，保持工作關(guān)系的良好狀態(tài)，最終實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)。

喜歡以解決問(wèn)題的方式談判的人有一種天賦，能使矛盾轉(zhuǎn)化為推進(jìn)談判的動(dòng)力而不是蛻變?yōu)閭€(gè)人沖突。

04

“紅臉白臉”談判程序

有一種讓步策略是競(jìng)爭(zhēng)性談判者在利益攸關(guān)的談判中頻繁采用的，值得專門介紹，這就是“紅臉白臉”談判程序。

也許你注意到了，有時(shí)你會(huì)面對(duì)這樣的情況：

“紅臉白臉”式開局的有效性建立在一系列心理現(xiàn)象的基礎(chǔ)之上，紅臉在談判開始時(shí)會(huì)與你聊聊共同興趣和目標(biāo)，以營(yíng)造友好氣氛。

我們有一種傾向，就是喜歡那些同意我們意見(jiàn)的人或者有相似之處的熟人，紅臉正是利用了我們這種心理。

到提初始方案的時(shí)候，白臉就出場(chǎng)了。他要么拿出讓人難以接受的方案，要么指責(zé)我們的提議，這要視情況而定。對(duì)方這種盛氣凌人的對(duì)抗性姿態(tài)令我們震驚，讓我們感到交易氛圍正在消失，談判可能失敗。

于是我們開始認(rèn)為，也許有必要進(jìn)一步妥協(xié)。白臉想降低我們的期望值，將我們的注意力吸引到他限定的最終談判范圍上，試圖使我們根據(jù)他劃定的范圍調(diào)整立場(chǎng)。

就在我們因?yàn)榘啄樧钃险勁卸紤]退出時(shí)，紅臉再次出現(xiàn)，堅(jiān)決要求白臉做出讓步。紅臉的這一行為使他看起來(lái)像是互惠原則的支持者，于是我們更喜歡他了。

我們開始把紅臉看作理性的談判者，接受他的建議，思考需要做哪些工作以縮小我們和白臉的分歧。

如上文所示，“紅臉白臉”談判程序得以發(fā)揮作用，就是利用了對(duì)比心理效應(yīng)。

單獨(dú)來(lái)看，紅臉其實(shí)也是要求苛刻的，但坐在白臉身旁，就顯出通情達(dá)理的一面了，盡管還說(shuō)不上圣潔。你更有可能向紅臉讓步，因?yàn)樗难哉勁e止遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)白臉，提出的要求相對(duì)而言也很有吸引力。

對(duì)付“紅臉白臉”談判程序的辦法不難：

在談判桌上公開揭穿這種伎倆，要求對(duì)方說(shuō)明誰(shuí)才是真正的負(fù)責(zé)人，和他們來(lái)個(gè)針鋒相對(duì)。

“似乎你們中一個(gè)唱紅臉，一個(gè)唱白臉。我本希望用更直接的方式完成一次公平交易。

如果要繼續(xù)談判，我想知道誰(shuí)才有權(quán)同意最終方案。我不能和沒(méi)有權(quán)力結(jié)束談判的人討論問(wèn)題。”

如果白臉是律師或顧問(wèn)，那么可以不予理睬。堅(jiān)決要求同對(duì)方的拍板人直接交流，讓“談判拍板者”取代“談判破壞者”。

05

小結(jié)

在談判開始和讓步階段，記住你的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該由三個(gè)主要因素決定：

我們認(rèn)為情境矩陣中4個(gè)象限都有自己的最優(yōu)讓步策略：

在這三種情境中，妥協(xié)策略都是有用的工具，盡管不是首選策略。

不論在哪種情境中，如果你的優(yōu)勢(shì)減少了，就有必要選擇更溫和的策略；而如果優(yōu)勢(shì)增加，就可以選擇更強(qiáng)硬的策略。

關(guān)于作者：G.理查德·謝爾，世界TOP商學(xué)院沃頓商學(xué)院的談判策略研究專家，同時(shí)也是該領(lǐng)域著名的教育家，他是享有全球盛譽(yù)的“沃頓經(jīng)理談判研討班”的教學(xué)主任?！渡虡I(yè)周刊》曾三次將他列為全美TOP商學(xué)院教授之一。

本文為“管理的常識(shí)”（ID:Guanlidechangshi）原創(chuàng)，摘編自《沃頓商學(xué)院最實(shí)用的談判課》，機(jī)械工業(yè)出版社出版。轉(zhuǎn)載請(qǐng)與我們聯(lián)系取得授權(quán)。