然而對大多數(shù)人來說，對HR三支柱的理解只停留在概念或者企業(yè)HRBP分享的案例中。

今天阿布就來給大家講講HR三支柱的前世今生，實際使用和具體的工作內(nèi)容，幫助大家更深入的理解HR三支柱。

1HR三支柱的前世今生

HR三支柱模型，也稱HR三駕馬車，這個概念由大衛(wèi)·尤里奇（DaveUlrich）在1996年提出，無論是HR三支柱還是“跨界”“混搭”，目的都是“Alignment”“Segmentation”?！癆lignment”與公司業(yè)務(wù)一致；“Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價值。

2為什么從HR六大模塊到HR三支柱？

HR部門在公司里面，作為服務(wù)支撐部分，根據(jù)業(yè)務(wù)的類型，分為六大模塊（有關(guān)六大模塊的介紹，可以看阿布的文章：HR必備：一文講清HR六大模塊，推薦收藏），這個模式把HR部門跟業(yè)務(wù)部門分開，日常工作是否是大量的事務(wù)性工作？每天刷簡歷，下簡歷，約面；簽合同，做員工異動，整理檔案；做報表，統(tǒng)計這個率、那個率；安排培訓(xùn)，做助教，偶爾講講企業(yè)文化。

HR做久了就發(fā)現(xiàn)好像自己只會事務(wù)性工作，而不會高端一些的工作，貌似對企業(yè)只有支持，沒有幫助。

這時候我們需要思考的一個問題——你懂業(yè)務(wù)么？我見過許多HR認(rèn)為自己就是管理者，業(yè)務(wù)團(tuán)隊要聽自己的。也和這些HR聊過天，問很多制度為什么提出來，答案基本都差不多——不這么規(guī)范，工作做不完。所以很多HR并沒有從業(yè)務(wù)角度出發(fā)去思考問題。

AonHewitt全球咨詢經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。從人力資源組織設(shè)計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。

其核心思想就是把人當(dāng)做“資本”而不是“資源”，將“人力資本”當(dāng)成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營，重新定位了人力資源部門，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，要求HR要像業(yè)務(wù)單元一樣運作，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，于是對HR組織進(jìn)行了重新設(shè)計，將HR的角色一分為三，即HR“三駕馬車”。實踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。

我們可以用簡單粗暴地方式來理解，把人力資源部門想象成一個公司，HRCOE是研發(fā)，負(fù)責(zé)開發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品，HRSSC則是生產(chǎn)，負(fù)責(zé)流水線上生產(chǎn)產(chǎn)品，HRBP則是銷售，負(fù)責(zé)賣產(chǎn)品，把人力資源服務(wù)銷售給業(yè)務(wù)部門。這樣理解不是很全面，但是容易搭建一個簡單的模型去供人理解。

3三支柱模型

我們看上面這張圖，三支柱模型里面，三個角色各司其職。

HR-COE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?，精通某一領(lǐng)域的人力資源專家，為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。

定位：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計一致性，建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HRBP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持。

包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計、績效管理制度設(shè)計、薪酬設(shè)計和調(diào)查等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，同時幫助HRBP解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強(qiáng)的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善HR方面的各項管理規(guī)定，指導(dǎo)HRSSC開展服務(wù)活動。

通常扮演如下幾個角色：

?設(shè)計者：運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性；

?管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險；

?技術(shù)專家：對HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。

對于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

HRBP（BusinessPartner人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），溝通協(xié)調(diào)八面小能手的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

RBP既要熟悉HR各個職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設(shè)計更加合理的工作流程完善所在業(yè)務(wù)單元的運營流程。

通常扮演如下幾個角色：

?戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行；

?解決方案集成者：集成COE的設(shè)計，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方；

?HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策；

?變革推動者：扮演變革的催化劑角色；

?關(guān)系管理者：有效管理員工隊伍關(guān)系。

HRBP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過“指導(dǎo)員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP；不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異。

HRSSC：HR-SSC（SharedServiceCentre共享服務(wù)中心），穩(wěn)打穩(wěn)扎做好基礎(chǔ)服務(wù)工作的人力資源共享中心，將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理

比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個服務(wù)中心來統(tǒng)一進(jìn)行處理。

定位：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性，提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來，提升HR整體服務(wù)效率。

通常扮演如下幾個角色：

?員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求；

?HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如：發(fā)薪、招聘）；

?HRSSC運營管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持。

HRSSC是HR效率提升的驅(qū)動器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HRSSC通常的需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。

4HR三支柱模型的適用條件

并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個設(shè)定不影響其他類型企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的單個HRBP，而完整的架設(shè)三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1）企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門；

2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團(tuán)層面來進(jìn)行統(tǒng)一處理；

3）公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。

對于中小公司來說，可以借助這個三支柱模型，把公司的人力資源服務(wù)組好，在一家中小型企業(yè)，基本是只有1名HR，甚至只有一個3人編制的綜合辦公室，負(fù)責(zé)行政人力工作，沒有專職的HR。這種情況下，綜合辦公室所從事的就是SSC的功能，日常事務(wù)類服務(wù)工作。老板承擔(dān)起了COE的角色，為企業(yè)制定規(guī)則（雖然可能以綜合辦公室的名義發(fā)出去，實際都是老板說怎么定，辦公室代筆）。業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人承擔(dān)起了HRBP的擔(dān)子，所有項目的執(zhí)行落地都需要他們?nèi)ネ七M(jìn)。這個角度看，好像也很像三支柱嘛。

5HR三支柱實操流程建議

01招聘

COE：根據(jù)企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定年度的招聘計劃；整合招聘渠道；選擇適合本企業(yè)的招聘方法；設(shè)計并優(yōu)化招聘流程；監(jiān)督招聘過程等；

BP：與所在的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理確認(rèn)招聘需求；擬定具體的崗位職責(zé)和任職要求、薪資待遇；協(xié)同用人部門經(jīng)理面試、確認(rèn)最終錄用人員；協(xié)助新錄用人員準(zhǔn)備報到事宜；

SSC：根據(jù)BP送達(dá)的招聘信息，選擇合適的渠道發(fā)布招聘信息；收集、初步篩選簡歷并將簡歷發(fā)送給用人部門經(jīng)理、安排面試等。

02入職管理流程

COE：制定員工信息管理的標(biāo)準(zhǔn)操作流程；

BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監(jiān)督員工信息管理流程等；

SSC：協(xié)助新員工準(zhǔn)確錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數(shù)據(jù)等

03培訓(xùn)

COE：針對企業(yè)培訓(xùn)需求，選擇合適的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和資源，以保證最佳的培訓(xùn)效果；針對各業(yè)務(wù)部門的不同培訓(xùn)需求，有針對性地設(shè)計培訓(xùn)課程；

BP：與所在部門經(jīng)理溝通確定培訓(xùn)需求；根據(jù)所在部門業(yè)務(wù)情況和發(fā)展目標(biāo)，分析培訓(xùn)需求，并提出可行的培訓(xùn)課程建議；

04績效管理

COE：制定和完善集團(tuán)所有的績效考核流程

SSC：做好績效數(shù)據(jù)的保密和維護(hù)工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。

05薪酬管理

COE：組織薪酬市場調(diào)查，并評估本企業(yè)的薪酬狀況的競爭能力；根據(jù)調(diào)查結(jié)果起擬調(diào)薪方案；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及本年度財務(wù)預(yù)算，制定年度薪酬計劃；

BP：統(tǒng)計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；

SSC：更新和維護(hù)員工薪資及相應(yīng)信息；統(tǒng)計考勤，并根據(jù)績效考核核算工資、發(fā)放工資、出具工資條等；統(tǒng)計薪資變化情況等。

6在中國的發(fā)展情況

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角，但是我們要知恥而后，要向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。我們來看一看三支柱模型在騰訊阿里，華為他們的發(fā)展。

我們來看看騰訊的發(fā)展

2009年，騰訊員工超過6000人，公司層級有了變化。以前從員工到部門經(jīng)理然后就是高管層，分為三級。后來增加了一個基層管理干部的層級，為靈活高效地支持一線作戰(zhàn)單元人力資源工作，人力資源BP（BussinessPartner）團(tuán)隊開始建立。

2010年，騰訊開始搭建HRBP崗位體系，HRBP開始逐步完善。作為人力資源管理職能的共享中心（SharedServiceCenter，SSC）開始建立，為了更好地貫徹公司人力資源戰(zhàn)略和交付業(yè)務(wù)部門個性化的人力資源需求。而后才建立了HRCOE。

根據(jù)公司自身的發(fā)展，分步驟引入，使得三支柱模型在公司有很好的應(yīng)用。

阿里巴巴的政委模式

阿里巴巴的HRBP是業(yè)界最好的BP，在阿里他們往往又被稱為“政委”。阿里巴巴的政委體系源起時間2004-2005年間，馬云靈感來自于當(dāng)時兩部熱播的軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》。

馬云一直在想如何保證在企業(yè)層級增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持。馬云喜歡用紅軍歷史來比照阿里巴巴的發(fā)展——阿里巴巴但是正處在要走出根據(jù)地、步入快速發(fā)展的階段。

2006年前后，馬云在阿里巴巴中引進(jìn)了“政委體系”，從組織結(jié)構(gòu)上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區(qū)域，與區(qū)域經(jīng)理搭檔;往上一層大政委，與高級區(qū)域經(jīng)理搭檔;再往上直接到了阿里巴巴的人力資源總監(jiān)，最后這位人力資源總監(jiān)直接向馬云匯報。

華為的模式

2008年，華為首先在研發(fā)體系建立HRBP運作模式，將HRBP人員設(shè)到一線，目的是了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。華為從2006年就開始探索HRBP模式，到2011年SSC正式上線，2012年逐步完善COE，把區(qū)域HR做延伸COE，三支柱基本成形，華為用了6-7年。

華為、騰訊、阿里巴巴，都是國內(nèi)較早期引進(jìn)三支柱模型的企業(yè)，他們的落地方式對國內(nèi)企業(yè)有很多借鑒價值。

7尾巴

HR三支柱轉(zhuǎn)變了人力資源管理思維，從專業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向，傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務(wù)，而是往往習(xí)慣從HR自身職能出發(fā)，HR有什么能力，就給業(yè)務(wù)部門輸送什么，而HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，從“我會什么給什么”的思路，轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)需要什么，我給什么”的服務(wù)思想，這也叫從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向。

對于HR個人成長來說，HR可以從三支柱的SSC入門，喜歡管理溝通，業(yè)務(wù)的往HRBP發(fā)展，喜歡人力資源可以做深，往COE方向發(fā)展。也可以使的HR從繁雜基礎(chǔ)的事物中解脫出來，是“事務(wù)性HR”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗孕虷R”的成長之路。

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